Что CEO без финансового бэкграунда должен знать про отчетность

Хочу вкратце описать про эволюцию финансовой службы в бизнесе и какие задачи финансовая служба должна решать в первую очередь. Для кого эта статья — для руководителей компании, которые не имеют финансового образования, чтобы они поняли как правильно выстраивать финансовую службу в бизнесе.

1. Короткое введение

Зачем вообще в компании нужна финансовая служба или CFO? Когда-то мы в Ренессансе продавали производителя продуктов питания, в котором не было отчетности — были сытные 2000е, бизнес рос на дрожжах, а в компании была касса откуда 5 основателей брали деньги ‘при необходимости’. Сколько бизнес зарабатывает и на чем — не знал никто, ни один из акционеров не знал прибыли компании, да и вообще, отчетность это так скучно, гораздо интереснее заниматься стратегией или ежедневной текучкой.

В большинстве бизнесов, которые строятся в тучные года, когда все здорово, понятие финансового контроля отсутствует в принципе, а компания представляет собой ‘кассу’, откуда берется кэш. Могу это абсолютно точно сказать на своем опыте: когда мы продавали компании в Ренессансе, хорошей качественной отчетности не было ни в одной (не говоря об аудите). Потом, когда наступает кризис (а он наступает всегда без исключения во всех бизнесах, превед медвед),

Превед медвед, кризис

тогда выясняется, что деньги приносит одно направление, большинство остальных деньги вытягивают и жгут и налицо большой финансовый мисменеджмент.

Качественно построенная финансовая служба — это одна из самых важных инвестиций качественно построенного бизнеса. Если она грамотно отстроена, помимо красивых P&L она должна давать ответ на вопрос где мы жжем деньги напрасно и как сделать так, чтобы деньги перестать гореть, чтобы наша контора не обанкротилась. У нас качественная финансовая служба строилась самыми разными людьми 8 лет и каждый год мы находим те вещи: ошибки в планировании, ошибки в учете, которые обходятся нам в большие деньги. Даже сейчас, когда у нас все отстроено неплохо, сюрпризы случаются каждый год и работать нам еще и работать ..

Как сделать, чтобы финансы компании приносили пользу:

• отправьте P&L всем ключевым членам команды / посмотрите в P&L который вы получаете / попросите P&L у своего руководителя
• разрешите задавать вопросы или сами спросите, почему результаты такие, какие они есть. Если вы что-то не понимаете — спросите, финансовая отчетность — это такой же инструмент коммуникации как эпизоды или месячные новости о компании
• сами внимательно и детально смотрите цифры и не стесняйтесь задать вопросы

Большинство вопросов ко мне — почему у нас именно такой P&L — были не бесполезны, а позволили мне взглянуть на вещи, которые часто при более глубоком анализе оказывались проблемными. Опыт показывает, что P&L проекта у ключевых сотрудников — это хорошая идея, в том числе, как инструмент дополнительного контроля за тем, что происходит и дополнительный инструмент коммуникации и прозрачности

Ну и не буду говорить, что задача CEO — идеально понимать что зашито в его P&L и уметь его оптимизировать. У нас 10+ человек работают в фин службе, чтобы вы получали эту отчетность. Это большой труд, который надо анализировать не меньше, чем результаты работы, скажем, маркетинговой команды.

Ну и — убыточные активы — это плохо. Убыточность (особенно хроническая) это редко бывает хорошо (привет капитан очевидность). От этого бизнесы банкротятся, люди расстроенные идут по домам, а основатели долго лечатся от стресса и иногда даже спиваются …

2. Этапы построения финансовой службы

Что должно работать в финансовой службе — какие этапы эволюции были в Генезисе:

1. (Отсутствие финансовой отчетности, качество работы бизнеса измеряется остатком денег на счету) — про это я уже писал в предыдущей части
2. (Отчетность по кэшу) — пожалуй, то с чего стартует построение любой финансовой службы. Выручкой / прибылью компании считается приход денег на счет. Работает это приблизительно так: в месяце апреле мы открутили рекламу на 100 рублей, к нам кэшем пришло 30, зарплат мы заплатили 50: вот такой cash flow P&L

Так выглядит отчетность по кэшу. Открутки не играют роли — только то, что мы заплатили или получили на баланс

Понятно, что такая отчетность обычно слабо отображает что в действительности происходит в компании: в реальности мы открутили рекламы на 100 рублей, а то, что денег пришло меньше — обычное колебание. Отчетность построенная по методу кэша — ‘прыгает’ от месяца к месяцу, однако, такая отчетность дает хотя бы стартовое понимание что зарабатывает компания. У нас такая велась где-то до 2015 года

3. (отчетность по откруткам) — это следующий уровень, в нем данные в P&L берутся из кабинетов. Скажем, для прошлого случая, отчетность по откруткам выглядит так:

Так выглядит отчетность по откруткам. Выручкой признается не то, что мы получили на баланс а те услуги, которые мы оказали (деньги могут не прийти)

Для нее требуется регулярная выгрузка чисел из кабинетов (рекламных, PSP) и определенная работа служб. Однако, это уже что-то похожее на нормальную жизнь. Подобная отчетность велась в Генезисе до 2018 года

4. (CF отчетность) — должна работать в любой качественной компании. Здесь, ключ в том, чтобы сравнивать целый ряд показателей и убеждаться, что они бьются.

• на начало и конец месяца проверяется дебиторская (то что нам должны) и кредиторская задолженность по всем контрагентам
• выстраивается баланс на начало и конец месяца и отчет по изменению денежных средств

Выглядит это намного более сложно, но именно этот отчет наиболее правильно показывает что произошло в бизнесе за период

Файл, чтобы поиграться с цифрами можно скачать здесь

Давайте разберемся, чем эта отчетность отличается от предыдущей —

• P&L — такой же
• Мы добавляем баланс, в котором отображаем что должны мы на начало и конец периода (кредиторка — например, платим с отсрочкой в Фейсбук) и что должны нам на начало и конец периода (дебиторка — скажем, что нам должен стор Гугла)
• Основная формула: деньги которые мы заработали по откруткам МИНУС изменение оборотного капитала (оборотный капитал: дебиторка — кредиторка) МИНУС инвестиции в оборудование ДОЛЖНО БЫТЬ РАВНО изменение кэша
• Нам надо удостовериться, что все цифры бьются — т.е. если взять из кабинетов и выгрузить открутки, выгрузить оборотку на начало и конец месяца и посчитать по формуле выше, то это должно совпасть с изменением кэша, которое у нас реально на балансе

Ключевая проблема, которая возникает заключается в последнем сравнении. Дело в том, что всегда, когда делается отчетность по откруткам (п.3) то всегда не учитывается целый ряд различных вещей:

• комиссии (сторов, PSP) — скажем, мы подтягиваем выручку из кабинета, где показываются цифры до вычета комиссий
• форекс (открутили по одному курсу, получили по другому)
• потери в дебиторке (скажем, кто-то из контрагентов не возвращает нам деньги). В отчетности по откруткам все здорово, в CF отчетности беда
• ошибки (подтягиваем не ту цифру, забыли что-то подтянуть)

Когда первый раз делается такая отчетность, куча несовпадений (всегда в отрицательную сторону) вылазит наружу, в итоге, отчетность по откруткам приходится значимо корректировать

Единственная возможность удостовериться, что ваш бизнес зарабатывает столько, сколько показывается в отчетности по откруткам — это убедиться что такое же количество денег пришло к вам на баланс. Эти сравнения должны работать автоматически, выстроить их — одна из основных задач CFO

У хорошо работающего бизнеса отчетность должна быть построена по CF, должен быть работающий баланс на начало и конец каждого месяца (выверенный с контрагентами), должен быть отчет о движении денежных средств и все должно быть выверено с изменением кэша на балансе

3. Что еще можно посоветовать для работы фин службы

Какие еще процессы полезно наладить системно —

1. Ответственный за закупки — когда бизнес растет до 100 человек, он начинает много всего покупать. Не буду говорить, что там возможны немалые экономии. Полезно иметь человека (на ранней стадии это может быть CFO, на поздней стадии — отдельный человек), который будет отвечать за корпоративные экономии — просто обычный переговорный процесс может понизить затраты на 10..20%, а уровень экономии на закупках на уровне крупной компании может быть очень очень большим
2. У нас работал достаточно эффективно процесс, когда CFO обязан был раз в месяц предложить экономию минимум на X тыс долл. Опять же, CFO видит цифры, живет с ними и помимо их расчета он должен приходить и предлагать меры, как компания может сэкономить
3. Месячное письмо от CFO руководителю с тем —

• где у нас значимое невыполнение плана
• где CFO считает надо обратить внимание на финансы и принять действия

Этот анализ — грамотно сделанный — дает очень важную почву для принятия управленческих решений

4. Ну, и наконец, кэш на конец месяца, который проект имеет. Самый важный показатель — ведь бизнес в конечном счете работает для этого